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Unser Gesprächspartner
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PETER GASSE
Mitglied der Geschäftsführung
Hüttenwerke Krupp Mannesmann
 
Die Hüttenwerke Krupp Mannesmann GmbH (HKM) gehören mit ihren Anteilseignern zu den führenden Stahlherstellern in Europa. HKM liefert ausschließlich Vormaterial von Brammen- und Rundstrangguss an die Gesellschafter Thyssen Krupp Steel AG, Salzgitter Mannesmann GmbH und Vallourec & Mannesmann Tubes S.A., die daraus in ihren Weiterverarbeitungsbetrieben Fertigprodukte jeglicher Art herstellen.
 

"Die Krise schaffen wir!"


Interview mit Peter Gasse, Hüttenwerke Krupp Mannesmann


Wie war die allgemeine Stimmung im Unternehmen als Sie die Mitarbeiterbefragung initiiert und schließlich im Frühjahr 2009 durchgeführt haben?

Zum Zeitpunkt der Durchführung der Mitarbeiterbefragung musste bei HKM die Produktion um bis zu 60 Prozent heruntergefahren werden. Personalpolitisch wurde dies mit Kurzarbeit abgefedert und die Menschen in der Eisen- und Stahlindustrie hatten Sorge um ihren Arbeitsplatz. In der Planungsphase der Mitarbeiterbefragung war dieser massive Einbruch noch nicht ersichtlich gewesen.

Sie haben sich dann entschieden, die Mitarbeiterbefragung trotz Krise durchzuführen.

Wir haben eine lange Diskussion geführt, ob wir die Mitarbeiterbefragung durchführen oder nicht. Schließlich haben wir uns sehr intensiv dafür ausgesprochen, weil für uns die Frage entscheidend ist, wie es nach der Krise weitergeht. Welche positiven Mechanismen können wir aus der Krise ziehen? Vor diesem Hintergrund haben wir uns von der Krise nicht abhalten lassen, denn eine Mitarbeiterbefragung ist keine Momentaufnahme, sondern langfristig ausgerichtet. In Krisenzeiten ist sie sogar hochaktuell, um als Unternehmen stärker aus der Krise hervorzugehen.

Welche Zielsetzungen haben Sie als Geschäftsführung mit der Befragung verbunden?

Als Unternehmensleitung haben wir drei entscheidende Zielsetzungen festgemacht: Das  erste Thema lautet "Mitarbeiter und Führungskultur", das zweite ist die "Qualifikationsstruktur" und drittens: "Mit welchem Produktportfolio können wir HKM nach der Krise wieder im Markt positionieren?"

Für die ersten beiden Bereiche spielt die Mitarbeiterbefragung eine entscheidende Rolle.  Denn wir wollen während der Krise und der Kurzarbeit in einem hohen Maße qualifizieren, und zwar nicht bei den Akademikern, sondern bei den geringer qualifizierten Mitarbeitern. Dazu benötigen wir vor allem die Bereitschaft in der Belegschaft. Diese Bereitschaft hängt wiederum mit der Frage zusammen, ob es im Unternehmen eine Qualifizierungskultur gibt. Denn wir wollen Qualifizierung nicht nur als Anpassqualifizierung verstanden sehen, beispielsweise wenn eine neue Maschine eingesetzt wird, sondern als Wert an sich.

Mit der Mitarbeiterbefragung wollten wir ermessen, wie sich das Führungsverhalten, das Mitarbeiterverhalten und das Betriebsklima insgesamt darstellen, weil diese Faktoren letztlich den Ausschlag geben, ob Aus- und Weiterbildungsangebote von den Mitarbeitern überhaupt angenommen werden.

Wie haben Sie diese Zielsetzungen der Mitarbeiterbefragung kommuniziert?

Wir haben all diese Themen auch mit den Mitarbeitern sehr intensiv diskutiert, zum Teil in sehr kleinen Hearings, die bis auf die Schicht hinuntergingen, aber auch in Belegschaftsversammlungen. Es wurden alle Kommunikationsmaßnahmen ergriffen und im Fokus stand immer die Frage: Was hilft uns nach der Krise?

Natürlich bestanden Ressentiments gegen die Mitarbeiterbefragung, denen muss man aber eigentlich bei jeder Erstbefragung begegnen. In Krisenzeiten minimieren sich diese Vorbehalte sogar, denn die Mitarbeiterbefragung wird stärker als Aktion und Chance verstanden, etwas zu unternehmen. In Zeiten der Hochkonjunktur hätten die Mitarbeiter vielleicht negativer auf die Befragung reagiert und sich gefragt "Warum denn das jetzt schon wieder?" Alles in allem wurde die Mitarbeiterbefragung schließlich auch von den Mitarbeitern als ein Instrument gesehen, um aus der Krise gestärkt hervorzugehen.

 

Wie war die Erwartungshaltung der Geschäftsführung bezüglich der Ergebnisse und wurden Ihre Erwartungen erfüllt?

Unsere Erwartungen sind Langläufer und beziehen sich vor allem auf die Führungskultur und das Betriebsklima. Kurzfristige Erfolge wollen und können wir über die Mitarbeiterbefragung nicht einfahren. Als die Ergebnisse vorlagen, gab es Überraschungen und Bestätigungen gleichermaßen. Insgesamt objektiviert die Mitarbeiterbefragung und ist damit für uns als Geschäftsführung ein hochinteressantes Instrument.

 

Wie ist das Ergebnis zum Befragungsthema Arbeitsplatzsicherheit in Zeiten der Krise ausgefallen?

Die Arbeitsplatzsicherheit spielte natürlich eine große Rolle. Aber wenn man Zukunftsthemen in Zeiten der Krise behandelt, dann behandelt man die Zukunft. Und das schafft bereits eine positive Stimmung. Das gilt für das Thema Arbeitsplatzsicherheit genauso wie für Qualifizierung und Führungskultur. In der Krise über die Zukunft zu reden, das schafft Optimismus.

Wie sehen Sie die nachfolgende Arbeit mit den Ergebnissen der Befragung?

Die Bearbeitung der Ergebnisse steht jetzt auf der Agenda. Wir meinen es Ernst, denn die Mitarbeiterbefragung soll keine Sommermode gewesen sein. Jetzt folgt die systematische Ableitung von Veränderungsmaßnahmen und die Maßnahmenplanung mit Beratung und Unterstützung für die Führungskräfte der einzelnen Abteilungen.

Welchen Stellenwert hat die Mitarbeiterbefragung für die Geschäftsführung jetzt und in Zukunft?

Die Mitarbeiterbefragung ist ein langfristig angelegtes Projekt mit hoher Priorität. Es wird regelmäßige Revisio geben, um die Fortschritte der Bearbeitung unserer Themen zu messen. Und alle Mitarbeiter wissen, dass es in zwei Jahren die nächste Mitarbeiterbefragung gibt. Das ist entscheidend, um die Ernsthaftigkeit zu dokumentieren.

Aus Ihrer bisherigen Erfahrung betrachtet: Kann eine Mitarbeiterbefragung generell dazu beitragen, ein Unternehmen sicher durch eine Krise zu führen?

Die Mitarbeiterbefragung ist natürlich kein Krisenbewältigungsinstrument, das wäre zu kurzfristig gedacht. Aber aus meiner Sicht kann eine Mitarbeiterbefragung dazu beitragen, dass bei starken krisenhaften Entwicklungen in einem Unternehmen über die Zukunft nachgedacht wird, anstatt in eine allgemeine Depression zu verfallen. Uns hat sie jedenfalls dabei geholfen, in der Mannschaft eine Stimmung zu  halten, die heißt: "Die Krise schaffen wir und da rudern wir gemeinsam durch."