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Unser Gesprächspartner
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KARIN AUST
Kommunikation und Organisationsentwicklung
Hüttenwerke Krupp Mannesmann
 
Die Hüttenwerke Krupp Mannesmann GmbH (HKM) gehören mit ihren Anteilseignern zu den führenden Stahlherstellern in Europa. HKM liefert ausschließlich Vormaterial von Brammen- und Rundstrangguss an die Gesellschafter Thyssen Krupp Steel AG, Salzgitter Mannesmann GmbH und Vallourec & Mannesmann Tubes S.A., die daraus in ihren Weiterverarbeitungsbetrieben Fertigprodukte jeglicher Art herstellen.
 

"Wir wollen handeln - gerade weil Krise ist!"


Interview mit Karin Aust, Hüttenwerke Krupp Mannesmann


Eine Mitarbeiterbefragung in einem Stahlunternehmen zu Zeiten der Kurzarbeit. Wie ist das Vor-haben von Mitarbeitern und Führungskräften aufgenommen worden?

Die Entscheidung für die Durchführung einer ersten Gesamtbefragung ist in einer Zeit des wirtschaftlichen Booms getroffen worden. Der Jahreswechsel 2008/2009 brachte einen dramatischen Einbruch der Auftragslage mit sich, was zu tiefgreifenden Veränderungen im Unternehmen führte. Die Betroffenheit der Belegschaft über das Ausmaß der erforderlichen Schritte wie die Einführung der Kurzarbeit war hoch.

Das Vorhaben Mitarbeiterbefragung wurde daher von allen zu Recht kritisch hinterfragt. Zunächst stand die Frage nach den Kosten im Raum. Zusätzlich waren viele Mitarbeiter durch Kurzarbeit und Urlaubsabwicklung schlecht zu erreichen. Und schließlich bestand die Sorge, inwieweit die Ergebnisse der Befragung überhaupt angemessene Rückschlüsse und Handlungsoptionen zulassen würden: Würde die Krise alles negativ überschatten oder würde vielleicht das Gegenteil eintreten und die Mitarbeiter würden aus Angst vor Arbeitsplatzverlust alles beschönigen, um für ihren Bereich gute Ergebnisse zu erzielen? Es war eben einfach keine normale Zeit und die Energie im Unternehmen war verständlicherweise eher auf andere Themen als die Mitarbeiterbefragung gerichtet.

Wie haben Sie schließlich die Entscheidung getroffen, trotz allem am geplanten Zeitpunkt für die Befragung festzuhalten?

2007 und 2008 hatten wir Boomjahre, da waren alle im Unternehmen intensiv damit beschäftigt, die Produktion auszuweiten und störungsfrei zu halten. Zu einer Befragung hätten zu diesem Zeitpunkt viele gesagt: "Dafür haben wir jetzt keine Zeit". Wir gingen 2009 davon aus, dass die Krise eher länger anhalten würde, wir dann aber sehr flexibel auf einen Auftragsanstieg reagieren müssen. Und auf diese Zeit nach der Krise wollen wir uns im Unternehmen jetzt bestmöglich vorbereiten. Die Mitarbeiterbefragung soll uns da ein Ratgeber sein und uns dabei unterstützen, Stärken und Handlungsfelder zu erkennen. Wir wollen handeln und uns für die Zukunft gut aufstellen - gerade, weil Krise ist. Mit dieser Argumentation konnten wir Führungskräfte und Mitarbeiter überzeugen und bewegen, mitzumachen.

Es war also vor Beginn der Mitarbeiterbefragung letztlich eine ausreichende Akzeptanz des Projekts vorhanden?

In guten wie in schlechten Zeiten muss für eine Mitarbeiterbefragung die Akzeptanz bei Führungskräften, der Mitbestimmungsseite und natürlich der Mitarbeiter erst geschaffen werden. Der Sinn und Nutzen will erklärt sein, Misstrauen und Zweifel müssen durch Information und Kommunikation abgebaut werden. Das gesamte Verfahren der Durchführung und auch das weitere Vorgehen nach Vorliegen der Ergebnisse muss deutlich gemacht und wenigstens von den Multiplikatoren verstanden werden. Die Akzeptanz einer Befragung kann vor allem durch eine hohe Transparenz des Prozesses erhöht werden. Außerdem ist die Unterstützung des Betriebsrats, den wir auch in unser Projektteam eingebunden haben, von großer Bedeutung.

Welche Kommunikationsmaßnahmen haben Sie zur Bewerbung der Mitarbeiterbefragung getroffen?

Wir haben den Kommunikationsprozess breit aufgestellt und vielseitig informiert. In Belegschafts-versammlungen wurde die Vorbereitung sowie Sinn und Nutzen der geplanten Befragung kommuniziert. Die Werkszeitung hat regelmäßig über das Verfahren, Termine und Ansprechpartner informiert. Im Intranet war ebenfalls alles zum Thema Mitarbeiterbefragung zu finden, einschließlich der getroffenen Betriebsvereinbarung. Es gab natürlich Plakate mit den Terminen und zur Schaffung eines Wiedererkennungseffekts des Logos. Daneben hatten persönliche Anschreiben der Geschäftsführung, des geva-instituts sowie Erinnerungsschreiben einen nicht unerheblichen Effekt auf die Bereitschaft zur Teilnahme.

Haben Sie auch die Führungskräfte besonders unterstützt?

Der Informationsbedarf unserer Führungskräfte war besonders hoch. Ihnen war vor allem wichtig, das gesamte Verfahren im Vorfeld genau zu kennen. Denn die Mitarbeiter stellten ihnen viele Fragen, die sie auch beantworten können wollten. Man muss dazu sagen, dass sich unsere Führungskräfte Anfang des Jahres in der schwierigen Situation befanden, ihren Mitarbeitern wirklich unangenehme Nachrichten verkünden zu müssen. Viele  haben deshalb auch befürchtet, dass die Aussagen zum Thema Führung in der Mitarbeiterbefragung entsprechend negativ ausfallen würde. Einige Führungskräfte stellten uns durchaus die Frage, was denn mit ihnen passieren würde, falls die Ergebnisse der Befragung in ihrem Bereich schlecht wären? Es gab daher zahlreiche Informationsveranstaltungen für die Führungskräfte mit Diskussionen, einer Aufnahme der Anliegen und der Beantwortung offener Fragen durch die Geschäftsführung und das Projektteam.

 

Wie ist die Befragung dann verlaufen?

Die Befragungsmethode ermöglichte die Beantwortung des Fragebogens per Post oder in betrieblichen Wahllokalen. Die Beteiligung war zunächst schleppend. Nach vielfältigen Aufforderungen zur Teilnahme durch Führungskräfte und Betriebsräte war die Rücklaufquote gegen Ende aber dann doch sehr hoch. Die Befragung hatte im betrieblichen Alltag nach und nach einen hohen Stellenwert eingenommen, da man überall immer wieder daran erinnert wurde. Im Laufe der Zeit wurde auch deutlich, dass viele Mitarbeiter doch recht neugierig auf die Ergebnisse waren.

Welche Ergebnisse der Befragung haben für Sie einen besonderen Stellenwert?

In Anbetracht der schwierigen Rahmenbedingungen und für eine Erstbefragung weiß ich die erreichte Beteiligungsquote von 63,5 Prozent sehr zu schätzen. Auch die Arbeitszufriedenheit ist mit 74,5 Prozent erfreulich hoch ausgefallen und die Aussagen der Mitarbeiter waren sehr differenziert. Die Hypothese, dass die Mitarbeiter eher alles negativ betrachten oder sogar alles beschönigen würden, hat sich nicht bewahrheitet. Es wurde von den Befragten deutlich gemacht, wo im Unternehmen Verbesserungsbedarf besteht - und zwar eher unabhängig von der allgemeinen wirtschaftlichen Situation.

Und wie sind die Ergebnisse von den Mitarbeitern aufgenommen worden? Denken Sie, dass sich die Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung positiv auf die allgemeine Stimmungslage ausgewirkt hat?

Es war uns wichtig, dass die Mitarbeiter die Ergebnisse zeitnah bekommen - auch dies war in einem Schichtbetrieb mit Kurzarbeit und Urlaubszeit nicht ganz einfach. Aber ein Vertrauen in positive Veränderungen durch eine Befragung kann nicht nur durch schriftliche Informationen gewonnen werden, sondern wird eher durch persönliche Gespräche der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern geschaffen. Alles in allem war der ganze Trubel um die Mitarbeiterbefragung und die schließlich doch recht positiven Ergebnisse wirklich eine Art Stimmungsaufheller - zumindest gab es mal andere Nachrichten als die negativen Konsequenzen der Wirtschaftskrise.

Wie wird nun mit den gewonnenen Ergebnissen weitergearbeitet?

Transparent und unter Beteiligung der Mitarbeiter. In nächster Zeit liegt der Fokus sicherlich auf Ge-sprächsrunden und Arbeitsgruppen, die an Verbesserungen im betrieblichen Alltag arbeiten. Dort werden zunächst die Ergebnisse näher erläutert und dann der wichtigste Handlungsbedarf aus Sicht der Führungskräfte und Mitarbeiter abgeleitet. Die Handlungsfelder und geplanten Maßnahmen werden in eine zentrale Datenbank überführt, so dass über die laufenden Prozesse in regelmäßigen Abständen berichtet werden kann - an die Geschäftsführung wie an die Mitarbeiter der einzelnen Berichtseinheiten. Wichtig ist uns dabei, dass im Prozess der Konkretisierung des Handlungsbedarfs und bei der anschließenden Umsetzung von Maßnahmen eine gute Beratung und auch eine Unterstützung für die Führungskräfte und Mitarbeiter bereit stehen.

Wie bewerten Sie rückblickend die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung in wirtschaftlich schlechten Zeiten?

Gerade in schlechten Zeiten ist eigentlich jeder mehr denn je daran interessiert, positiven Einfluss zu nehmen und zu handeln. Nach einer Zeit des Schocks und einer kurzen Lähmung bestand bei den Mitarbeitern das Bedürfnis, die Ärmel aufzukrempeln und etwas Sinnvolles zu tun. Wir wollen daher jetzt an den Themen arbeiten, die uns in schlechten wie auch in guten Zeiten Reibungsverluste kosten - sei es bei den Arbeitsabläufen, beim Betriebsklima oder durch ein fehlendes Vertrauen in die Führung.

Für uns war die Mitarbeiterbefragung letztlich ein sehr guter Schritt. Aber Unternehmen müssen für alle Phasen einer Mitarbeiterbefragung die benötigten Ressourcen - Menschen, Zeit und Geld - in Betracht ziehen.  Wenn diese nicht vorhanden sind und eine kleiner geschnittene Alternative nicht in Frage kommt, sollte man den Zeitpunkt der Befragung vielleicht verschieben. An erster Stelle steht, dass die Glaubwürdigkeit einer Mitarbeiterbefragung an ihrer tatsächlichen Umsetzung und an vorzeigbaren Verbesserungen im Anschluss hängt.