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Unser Gesprächspartner
Fröller Mitarbeiterbefragung
SIEGFRIED FRÖLLER
Fachleiter Qualitätsmanagement
Deutsche Leasing AG 
 
Die zur Sparkassen-Finanzgruppe gehörende Deutsche Leasing ist die größte herstellerunabhängige Mobilien-Leasing-Gesellschaft in Deutschland. Zum Gesamtkonzern mit Tochtergesellschaften in zehn europäischen Ländern zählen rund 1200 Mitarbeiter. Die Geschäftsschwerpunkte liegen im Autoflottengeschäft,  im Leasing von Maschinen, im IT-Business und im großvolumigen Projektgeschäft.

Eng miteinander verknüpfte Eckpfeiler des Qualitätsmanagements sind die Entwicklung der Mitarbeiterzufriedenheit, das Ideenmanagement, die Kundenzufriedenheit und -bindung sowie Prozessanalysen. Mit der Einführung von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen baute das Unternehmen Messungen auf, um kontinuierlich Verbesserungsprozesse ableiten und im Unternehmen zielgerichtet implementieren zu können.
 

Mit Mitarbeiterbefragungen Unternehmensentwicklung betreiben


Interview mit Siegfried Fröller, Deutsche Leasing AG


Warum hat sich die Deutsche Leasing entschlossen, regelmäßige Mitarbeiterbefragungen durchzuführen?


Das Geschäft der Deutschen Leasing wächst im Inland wie auch international beständig. Das bedeutet, dass sich die internen Organisationsstrukturen mitentwickeln müssen. Demzufolge befinden wir uns in einer permanenten und anspruchsvollen Veränderungssituation. Viele unserer Mitarbeiter sind beispielsweise in Projekte eingebunden, die der Deutschen Leasing eine zukunftsorientierte Basis verschaffen sollen. Zum anderen zieht das Wachstum unseres beratungsintensiven Geschäftes auch einen steigenden Personalbedarf nach sich. Das Know-How der arrivierten Mitarbeiter optimal zu nutzen und gleichzeitig die verschiedensten Sichtweisen und Einstellungen zu integrieren ist im Rahmen der Unternehmensentwicklung eine ständige große Herausforderung. In Anbetracht dessen ist es für uns einfach wichtig, ein genaueres Bild zu erhalten, wie die Mitarbeiter die Deutsche Leasing als Arbeitgeber sehen. Gleichzeitig bitten wir sie um ihre Einschätzungen zu verschiedenen aktuellen internen Themen.

Wie ist die Mitarbeiterbefragung insgesamt gelaufen? Gab es im Vorfeld Hindernisse aus dem Weg zu räumen?


Die Befragung ist insgesamt sehr gut gelaufen. Für die Deutsche Leasing war es 2004 die erste Mitarbeiterbefragung seit sieben Jahren. Daher haben wir bei Vorstand und Betriebsrat zunächst etwas Überzeugungsarbeit leisten müssen.

Nach den guten Erfahrungen in 2004 haben wir uns zu einer zweijährlichen Durchführung entschlossen und das geva-institut auch mit der Folgebefragung 2006 beauftragt. Inzwischen haben wir die Mitarbeiterbefragung sogar auf unsere europäischen Tochtergesellschaften ausgeweitet.

Welche Fragestellungen waren in den Mitarbeiterbefragungen von besonderem Interesse?


Wir erwarten von unseren Mitarbeitern eine sehr hohe Kundenorientierung. Sie sollen die Kundenbedürfnisse erkennen und Dienstleistungen, Produkte und Prozesse danach ausrichten. Daher wollten wir z. B. wissen, wie die Mitarbeiter ihre Kunden- und Serviceorientierung einschätzen oder wie diverse Fragen zur Arbeitsorganisation und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit gesehen werden.

Viele Fragen bezogen sich auch auf klassische Themen des strategischen Personalmanagements wie Arbeitszufriedenheit, Fluktuationstendenzen und die generelle Leistungsbereitschaft. Neben den Eindrücken, die man durch eine Befragung gewinnen kann, wollten wir außerdem handfeste Daten bekommen, um zentrale und dezentrale Verbesserungsmaßnahmen in einzelnen Bereichen zu initiieren.

Wie sind die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen insgesamt einzuschätzen? Gab es besondere "Überraschungen", insbesondere wenn Sie die Ergebnisse von 2004 und 2006 einander gegenüberstellen?


Ein tolles Highlight ist, dass die Beteiligung von 70 % in 2004 auf knapp 80 % in 2006 gestiegen ist. Die Mitarbeiterbefragung hat sich in der Deutschen Leasing somit etabliert. Unsere Mitarbeiter identifizieren sich nach wie vor mit dem Unternehmen und ihrer Arbeit. Die hohe Motivation und Bindung beschert uns unter anderem ein starkes Engagement und eine überschaubare Fluktuation.

Zudem konnten wir positive Entwicklungen z. B. zu Themen der Kundenorientierung wahrnehmen, andererseits ergab sich in diesem Jahr ein Handlungsbedarf in der Mitarbeiterweiterbildung. Ein weiterer Punkt ist, dass wir zu den wenigen offenen Fragen in der Befragung sehr viele Anmerkungen erhalten haben. Einige Antworten waren sehr kritisch, aber dennoch immer konstruktiv. Auch das hat uns gezeigt, dass unsere Mitarbeiter engagiert dabei sind.

Wesentliche Weiterentwicklungen in 2006 waren die Integration eines Führungskräfte-Feedbacks und die Bereitstellung team- bzw. bereichsbezogener Ergebnisauswertungen.

 

Wie wurde die von Ihnen erwähnte Veränderungssituation von den Mitarbeitern bewertet?


Sowohl in 2004 und in 2006 haben wir gezielte Fragen zur Veränderungsbereitschaft- und -begleitung gestellt. Das Empfinden und Durchleben von Veränderungen ist bei den Mitarbeitern in einzelnen Bereichen sehr unterschiedlich. Die Erkenntnisse daraus geben den Führungskräften wiederum gezielte Anstöße für die weitere Team- bzw. Bereichsentwicklung.  Die allgemeine Arbeitszufriedenheit ist aber alles in allem gut. Wir haben das geva-institut auch gebeten, uns Benchmark-Daten für einen Vergleich mit anderen Finanzdienstleistern zur Verfügung zu stellen. Erfreulich ist, dass wir im Vergleich gut positioniert sind.

Konnte durch die Mitarbeiterbefragung ein gezielter Veränderungsprozess angestoßen werden?


Entscheidungsprozesse, die interne Kommunikation oder auch innerorganisatorische Fragen und Weiterbildungsangebote wurden durch die Mitarbeiterbefragung eindeutig als die Themen identifiziert, bei denen wir mit zentralen Verbesserungsmaßnahmen ansetzen. Nachdem die Ergebnisse im Gesamtvorstand diskutiert wurden, haben wir sie zusätzlich für jedes Ressort nach spezifischen Ansatzpunkten analysiert. Die Ressortchefs sind dann mit ihrer ersten Berichtsebene in den Diskurs getreten und haben primäre Handlungsfelder festgelegt. Anschließend wurden zusammen mit den einzelnen Teams der verschiedenen Bereiche in Workshops konkrete Maßnahmen entwickelt.

Parallel dazu haben wir das geva-institut gebeten, einen internetbasierten Fortschrittsmonitor für uns zu entwickeln, mit dem Maßnahmen und Umsetzungsschritte  gesteuert und gepflegt werden können. Zudem dient er der Erfolgskontrolle.

Und wie ist der Fortschrittsmonitor allgemein angenommen worden?


Einige Kollegen waren erst einmal skeptisch. Was die Anwendung betrifft, sind wir noch verbesserungs- und lernfähig. Aber das alles ist einfach ein Gewöhnungsprozess und mit jedem Mal werden die Kollegen sicherer.

Wie gestaltet sich derzeit der Veränderungsprozess, in welcher Phase befindet sich das Unternehmen?


Die erste Mitarbeiterbefragung ist nun über 2 ½  Jahre her und über 90 % der Vorhaben konnten erfolgreich abgeschlossen werden. Wir haben z. B. das Intranet optimiert, die  Managementqualifizierung verbessert sowie unser "strukturiertes Mitarbeitergespräch" weiterentwickelt, um auf bilateraler Ebene zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Zielbewertungen, Stärken- und Schwächenanalysen vornehmen zu können. Hinzu kamen ganz verschiedene Prozessthemen, die sich aus den Schwerpunkthandlungsfeldern ergeben haben.

Die Menge der Maßnahmen war so abgestimmt, dass sie für die Organisation verkraftbar war. Denn nimmt man sich zu viel des Guten vor, besteht schnell die Gefahr, dass vieles auf der Strecke bleibt. Das, was bei uns umgesetzt wurde, ist ordentlich und gut gemacht worden. Das war uns wichtig.

In der Mitarbeiterbefragung 2006 haben wir gesehen, dass viele Maßnahmen zur Verbesserung der Situation geführt haben. Zudem wurden die Ergebnisse durch die Integration des Führungskräfte-Feedbacks in etlichen Bereichen noch intensiver diskutiert. Das stärkt in der Regel die Vertrauensbasis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

Wurde dieser Prozess auch kommunikativ begleitet?


Von Anfang an war klar, dass wir nur durch eine offene und intensive Kommunikation das Vertrauen in die Befragung und deren Folgeprozesse gewinnen können. Wir haben die Mitarbeiterbefragungen deshalb mit umfassenden Kommunikationsschritten begleitet. Die Führungskräfte wurden detailliert informiert und haben in ihren Verantwortungsbereichen kräftig geworben. Vor den Befragungen erhielten alle Mitarbeiter einen Info-Flyer. Zudem stellen wir permanent Informationen, z. B. einen detaillierten Ergebnisbericht,  in unserem Intranet zur Verfügung. Zusätzlich haben wir Sonderbroschüren herausgegeben: Zum einen eine Ergebnisdarstellung unmittelbar nach der Befragung und vor kurzem eine zweite Publikation mit dem Titel "Ein Jahr danach". Im Ergebnis waren die Mitarbeiter positiv überrascht, was sich erfreulicherweise auch im Engagement bei der Maßnahmenentwicklung bemerkbar gemacht hat. 

Was ist Ihr persönliches Fazit zum Thema Mitarbeiterbefragung bei der Deutschen Leasing?


Es ist meiner Ansicht nach entscheidend, dass man mit solch einem Vorhaben wirklich Nachhaltigkeit anstrebt und offen mit den Ergebnissen umgeht. Dadurch war es in diesem Jahr auch möglich, mit dem Betriebsrat zu vereinbaren, dass wir die Ergebnisse bereichs- bzw. teambezogen auswerten und zur Verfügung stellen dürfen.

Die Mitarbeiter  haben gesehen, dass die Mitarbeiterbefragung 2004 keine Eintagsfliege geblieben ist. Sie haben uns vertraut und sich sogar noch stärker beteiligt. Für den Vorstand ist die Mitarbeiterzufriedenheit- und bindung eine wichtige Steuerungsgröße geworden. Den vom geva-institut berechneten Mitarbeiter-Commitment-Index haben wir deshalb in unsere Balanced Scorecard integriert.

Jeder im Unternehmen weiß, dass 2008 die nächste Mitarbeiterbefragung folgt und somit der Sichtweise der Mitarbeiter in der Deutschen Leasing nicht nur dauerhaft hohes Gewicht zukommt, sondern darauf aufbauend auch Verbesserungen umgesetzt werden. Das ist doch ein Asset, das wir gerne zeigen.