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Unser Gesprächspartner
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GERHARD BRUNS
Mitglied der Geschäftsführung
geva-institut
 
geva-Geschäftsführer Gerhard Bruns sieht in handlungsorientierten Mitarbeiterbefragungen den Schlüssel zu mehr Leistung und Erfolg im Unternehmen. Mitarbeiterbefragungen helfen, Fehlzeiten zu senken, Innovation zu fördern und Mitarbeiter zu binden.
 

Wie rechnet sich eine Mitarbeiterbefragung?


Interview mit geva-Geschäftsführer Gerhard Bruns


Warum kann eine Mitarbeiterbefragung etwas verändern?

Um Stärken und Schwächen im Unternehmen aufzuzeigen, ist nichts nützlicher als die Fachkompetenz, die Erfahrung und die ungeschminkte Innensicht der Mitarbeiter. Eine Befragung legt außerdem offen, welche Stellschrauben für die Motivation ganz unterschiedlicher Mitarbeitergruppen relevant sind. Wer diese Stellschrauben kennt, kann gezielt handeln.

Kennen Führungskräfte die Meinung ihrer Mitarbeiter nicht zur Genüge?

Die meisten Unternehmen kennen die entscheidenden Stellschrauben nicht. Erst eine Befragung bringt empirisch exakte Daten. Oft lehnen Führungskräfte eine Befragung aus Angst vor negativen Bewertungen ab. Sie begründen dies damit, die Meinung der Mitarbeiter sei unsachlich. Das ist aber gerade der Punkt: Eine Mitarbeiterbefragung erforscht subjektive Meinungen und Emotionen.

Was bringt es, auf subjektive Einschätzungen zu hören?

Motivation, Bindung, die Haltung zur Führungskraft, Engagement oder Kreativität sind subjektive Produkte. Hier gibt es kein "richtig" oder "falsch". Nur (subjektiv) motivierte Mitarbeiter leisten mehr und bleiben länger im Unternehmen. Objektiv motivieren kann man nicht, noch nicht einmal mit Geld.

Hilft eine Mitarbeiterbefragung, gute Leute ans Unternehmen zu binden?

Eine Befragung deckt Fluktuationstendenzen und ihre Ursachen so früh auf, dass man gegensteuern kann - ein wichtiger Punkt angesichts des Fachkräftemangels in vielen Branchen. Denn unzufriedene Mitarbeiter lassen sich gern abwerben; neue zu gewinnen und einzuarbeiten, kostet Geld und Zeit. Auch die innere Kündigung eines Mitarbeiters kostet durch entgangene Leistung oder Fehlzeiten Unsummen.

Sind Mitarbeiterbefragungen nicht manchmal auch nur purer Aktionismus?

Die Befragung allein bringt gar nichts. Ich kann bis heute nicht verstehen, warum einige Firmen ihre Mitarbeiter regelmäßig pauschal über 10 oder 15 Fragen nach ihrer Identifikation und Zufriedenheit befragen, aber nicht nach den Ursachen und Hintergründen, und dann alles auf sich beruhen lassen. Hier gibt es viele Pseudoprojekte. Manche Personaler wollen sich auch nur auf dieSchulter klopfen lassen und die Plakette "bester Arbeitgeber" bekommen, die ja bekanntlich fast jeder erhält, ohne dass genau hingesehen wird.

Wie stellt man sicher, dass die Befragung tatsächlich zu Verbesserungen führt?

Erste Voraussetzung ist, dass die Befragung thematisch differenziert aufgesetzt ist und vor allem nach Unternehmensbereichen, Abteilungen und wenn möglich auch nach Führungsbereichen ausgewertet wird. Besonders wichtig ist dann die Handlungsorientierung: Man muss aus der Befragung zentrale und dezentrale Handlungsfelder ableiten und konkret beschreiben können. Wenn das nicht gelingt, hat die Befragungsaktion nichts gebracht. Wer die Ergebnisse dagegen konsequent umsetzt, wird bei jeder Wiederholungsbefragung klare Fortschritte messen können.

Aber wenn doch schon alles stimmt im Unternehmen?

Wo stimmt schon alles? Wenn Hunderte oder Tausende zusammenarbeiten, gibt es immer Schnittstellenprobleme und Reibungsverluste. Außerdem habe ich in keinem Unternehmen ausschließlich perfekte Führungskräfte angetroffen - und perfekte Führung bedeutet für unterschiedliche Mitarbeitergruppen sicher nicht immer das Gleiche. Es geht weder darum, Schönwetterbefragungen durchzuführen, um Vorstand oder Aktionäre zu beeindrucken, noch geht es darum, ein Schwarzbuch zu schreiben, das zeigt, wie schrecklich doch die Lage ist. Was vor allem zählt, ist, handlungsorientierte Ansatzpunkte für Verbesserungen zu finden und diese Verbesserungen konsequent umzusetzen. Nur darum geht es: Wie können wir künftig noch besser und erfolgreicher werden? Die Mitarbeiterbefragung ist nur ein Werkzeug, um zu diagnostizieren. Die nachfolgende Therapie ist viel wichtiger.

Wie rechnet sich eine Mitarbeiterbefragung?

Die Befragung und die Folgeprozesse, also die Umsetzung und Bearbeitung der erkannten Handlungsfelder, kostet zunächst einmal Geld. Schnell gestrickte oder unprofessionelle Befragungsprojekte ohne oder mit nur halbherzigem Umsetzungsprozess spielen ihr Geld erfahrungsgemäß nicht wieder ein und verlaufen oft im Sande. Anders sieht es dagegen aus, wenn die wirklichen Stellschrauben - beispielsweise für Fehlzeiten, Fluktuation, Bindung, Motivation oder Engagement - genau ermittelt und erfolgreich gedreht werden. Was gespart wird, wenn allein die Fehlzeiten im Unternehmen um nur einen Prozentpunkt gesenkt werden, kann sich jeder leicht selbst ausrechnen. Wer die Gründe für Motivation und Demotivation in den verschiedenen Mitarbeitersegmenten und Abteilungen seines Unternehmens kennt, weiß, was zu tun ist. Nur muss das dann auch getan werden, und daran scheitern leider viele Mitarbeiterbefragungsprojekte.

Dann hat ja eigentlich eine Mitarbeiterbefragung mit Marktforschung nichts zu tun?

Marktforscher können Fragebogen aufsetzen, sie auswerten und Charts erstellen. Aber ehrlich gesagt: Wie soll ein Marktforscher den Folgeprozess im Unternehmen gestalten? Wie wollen
Marktforscher Führungskräfte beraten, damit diese ihre Mitarbeiter besser motivieren? Das gehört nicht ins Repertoire der Marktforschung, die dort aufhört, wo es eigentlich erst richtig losgeht, nämlich beim Umsetzungsprozess.

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