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ThyssenKrupp Steel AG

ThyssenKrupp ist einer der größten Technologiekonzerne weltweit. Das Segment ThyssenKrupp Steel zählt bei Qualitätsflachstahl zu den global führenden Herstellern. Die Business Units Steelmaking, Industry, Auto und Processing erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2007/2008 einen Umsatz von über 14 Milliarden Euro, gut ein Viertel des Konzernumsatzes von ThyssenKrupp.

Seit 2002 befragt die ThyssenKrupp Steel AG alle zwei Jahre ihre rund 20.000 Mitarbeiter mithilfe des gevainstituts. Die Ergebnisse werden in einem systematischen Follow-up-Prozess umgesetzt.

 

Befragungsergebnisse konsequent weiterverfolgen


Wenn der Follow-up-Prozess gut gestaltet ist, können Mitarbeiterbefragungen viel bewirken. ThyssenKrupp Steel erzielt mit diesem Instrument schon seit Jahren deutliche Verbesserungen.

Mitarbeiterbefragungen machen Arbeit und erregen Aufsehen. Doch was passiert, wenn alle Fragebogen eingesammelt sind und die Zahlen auf dem Tisch liegen? Dann fängt die Herausforderung erst richtig an. Bei ThyssenKrupp Steel spricht man miteinander über die Ergebnisse und erzielt klare Erfolge. Und das kontinuierlich: Im Jahr 2008 lief bereits die vierte Mitarbeiterbefragung.

20.000 Mitarbeiter befragen - so ein Projekt muss gut organisiert sein. Schon im Frühjahr 2007 trafen sich die Vertreter der Ressorts und Divisionen von ThyssenKrupp Steel mit der Projektleitung des geva-instituts, um die nächste Mitarbeiterbefragung zu besprechen, die im Frühjahr 2008 stattfinden sollte. Das Team ist eingespielt: 2002, 2004 und 2006 haben die Arbeitspsychologen und Personalexperten bereits gemeinsam die Mitarbeiter des Stahlkonzerns befragt. Mittlerweile ist die kontinuierliche Mitarbeiterbefragung zum Regelbeurteilungsinstrument geworden, das fest in das Unternehmen integriert ist. "Die bisher drei Mitarbeiterbefragungen haben in unserem Unternehmen Verbesserungspotenziale aufgedeckt und zu vielen Veränderungen geführt", berichtet Klaus Bailer, Direktor Personalservice / Bildung bei ThyssenKrupp Steel. "Dabei kommt es aber nicht auf die Anzahl der durchgeführten Maßnahmen an, sondern vor allem auf die Qualität und die konsequente Umsetzung der einmal geplanten Aktionen." Dass die Umsetzungsmaßnahmen eine messbare Wirkung haben, zeigt die zweijährliche Erhebung genau auf. "Jede Befragung vergleichen wir mit den Ergebnissen der vorigen Befragungen", erklärt Claudia Hennig, Projektleiterin im geva-institut. "Außerdem stellen wir externe Benchmarks zur Verfügung, also die anonymisierten Ergebnisse vergleichbarer Unternehmen."

Maßgeschneiderte Anpassung

Anhand der Erkenntnisse wird dasInstrument laufend weiterentwickelt. Folgte die Mitarbeiterbefragung ursprünglich genau dem EFQM-Modell, hat man den Fragenkatalog seit 2006 flexibler gestaltet und auch aktuelle Themen berücksichtigt. "Beispielsweise lief bei uns 2007 eine große Kampagne zur Arbeitssicherheit", sagt Michael Goralski, Leiter Mitarbeiterkommunikation bei ThyssenKrupp Steel. "2008 wollten wir in der Befragung überprüfen, ob sich das Bewusstsein der Mitarbeiter dazu verändert hat und wie sie die neuen Rahmenbedingungen zur Arbeitssicherheit beurteilen, die ihre Führungskräfte geschaffen haben." Auch die Kommunikation rund um die Mitarbeiterbefragung ist maßgeschneidert. Jeder Mitarbeiter wird in einem Brief vorab informiert, parallel kündigt die Mitarbeiterzeitung "TK inside" die Befragung an. Die Fragebogen kommen per Post nach Hause, mit einem Erinnerungsschreiben wird der Rücklauf gesteigert. "Während die Befragung läuft, listen wir außerdem regelmäßig auf, welche Unternehmensbereiche die besten Rücklaufquoten haben - das spornt die Teilnehmer an", verrät Claudia Hennig. Das geva-institut wertet die Befragung aus und liefert die Ergebnisse nach Organisationseinheiten aufgeschlüsselt an die Unternehmensleitung, flankiert von Präsentationen, Interpretationshilfen und weiterer Beratung.

Praktische Umsetzung an der Basis

Nun beginnt der spannende Teil der Arbeit. "Unser ressortübergreifendes Projektteam sichtet die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung auf Ebene des Gesamtunternehmens", berichtet Klaus Bailer. "Daraus werden dann die Themen bestimmt, die zentral von den Fachgruppen bearbeitet werden sollen, etwa zum Thema 'Kommunikation im Gesamtunternehmen'. Die Mitarbeiter erfahren diese Gesamtergebnisse über ein Special in der "TK inside" sowie über Aushänge und Folien. "Die einzelnen Berichtseinheiten erarbeiten anhand ihrer spezifischen Ergebnisse dann eigene Maßnahmen, um die Situation in der jeweiligen Einheit direkt zu verbessern", so Klaus Bailer weiter. Die Führungskräfte präsentieren die Ergebnisse ihrer Einheit persönlich in ihren Teams, auch im Vergleich zu den Vorbefragungen. Dann erarbeiten die Teams gemeinsam Maßnahmen, um Verbesserungen umzusetzen.

Ideen der Mitarbeiter nutzbar machen

In der Produktion Dortmund - Division Auto zum Beispiel konzentriert man sich seit der Mitarbeiterbefragung 2006 darauf, die Mitarbeiter gezielter zu schulen. "Die Befragung hatte gezeigt, dass unsere Qualifizierungsmaßnahmen an manchen Anlagen nicht zum Bedarf der Mitarbeiter passten", erklärt Dipl.-Ing. Rudolf Schönenberg, Direktor der Produktion. "Wir haben dieses Ergebnis aufgegriffen und an betroffenen Anlagen jeden Mitarbeiter aus etwa 15 Wissensbereichen für seinen Arbeitsplatz die heraussuchen lassen, bei denen er für sich den größten Handlungsbedarf zur Qualifizierung sieht. Anschließend
wurde dann auf einen Zeitraum von drei Jahren eine Qualifizierungsmaßnahme pro Jahr abgestimmt und umgesetzt. So bieten wir nun zum Beispiel zusätzliche Hydraulikqualifikationen oder erweiterte SAP-Kenntnisse an, die genau zum Schulungsbedarf der Mitarbeiter passen." In regelmäßigen Besprechungsrunden klären die Teams wichtige Fragen, beispielsweise auch zur Arbeitssicherheit. "Wir legen Wert darauf, dass die Kommunikation nicht nur über die Mitarbeiterbefragung läuft, sondern ständig weitergeht. Und zwar nicht nur top-down, sondern auch bottom-up", sagt Rudolf Schönenberg. Ähnlich sieht es Andy Rohe, Teamkoordinator im Warmbandwerk 1 in Duisburg. "Uns interessierten besonders die Ergebnisse im Bereich Mitarbeiter und Führung", berichtet er. "Wir haben insgesamt 60 Mitarbeiter in verschiedenen Projektgruppen aufgestellt, um im Gespräch mit allen Kollegen hier Verbesserungsmöglichkeiten zu definieren. Nach und nach haben sich immer mehr Freiwillige an den Projektgruppen beteiligt." Zu den Änderungen, die diese Gruppen erarbeiteten, gehört zum Beispiel ein verbessertes Infosystem für die Mitarbeiter samt neuer Intranetseite und einem quartalsweise erscheinenden Infobrief speziell für das Warmbandwerk 1. "Außerdem erstellen wir jetzt Tools für unsere Schichtkoordinatoren, die ihnen helfen sollen, die Schichtbesprechungen interessanter und effektiver zu gestalten", so Andy Rohe.

Ihre Verbesserungsmaßnahmen konnten Schönenberg und Rohe mit anderen Führungskräften diskutieren, um gegenseitig von den Erfahrungen zu profitieren. Dazu hat ThyssenKrupp Steel auf Vorschlag des geva-instituts Ende 2006 in allen Bereichen Practice-Präsentationen eingeführt. "Führungskräfte, die seit der letzten Mitarbeiterbefragung besonders viel verändert haben, präsentieren ihre Praxisbeispiele vor den Kollegen. Seitdem wird noch offener über die Ergebnisse gesprochen. Die Präsentationen haben die Führungskräfte angespornt, es ihren Kollegen gleichzutun und ebenso viel zu erreichen", berichtet Michael Goralski.

Ergebnisse klar messbar

Um die Umsetzung der Ergebnisse im ganzen Unternehmen zu verfolgen, setzt ThyssenKrupp Steel seit 2006 auch einen maßgeschneiderten Monitor ein. Die Datenbank stellt in übersichtlichen Grafiken dar, welche Maßnahmen es in welchem Handlungsfeld aus der Mitarbeiterbefragung gibt und wie viele davon schon umgesetzt wurden. Vorstand und Führungskräfte werden regelmäßig über den Stand der Maßnahmengenerierung und -umsetzung informiert. Der Erfolg wird mit der nächsten Befragung überprüft. Und die Fortschritte können sich sehen lassen: "Aus den Ergebnissen der bisherigen drei Befragungen haben die einzelnen Berichtseinheiten insgesamt fast 2.000 Maßnahmen durchgeführt", berichtet Klaus Bailer. Erwähnenswert sind vor allem übergreifende Veränderungen im Unternehmen: "Insbesondere haben wir unsere regelmäßigen Team- und Schichtgespräche ausgeweitet, um das in der Befragung geäußerte Informationsbedürfnis der Mitarbeiter zu befriedigen. Eine weitere übergeordnete Maßnahme war die Einführung eines Bonussystems für den Tarifbereich, um die Leistungsorientierung im Unternehmen zu stärken." Hinzu kommen die vielen speziellen Anpassungen der einzelnen Bereiche. Einen erfreulichen Effekt hat die Befragung 2006 schon gezeigt: Seit diesen Veränderungen beurteilen die Mitarbeiter auch die Führungskräfte und die Weiterbildungsangebote deutlich besser als zuvor. Doch auf solchen Erfolgen ruht sich ThyssenKrupp Steel  nicht aus: "Ich denke, auch für die Zukunft ist es wichtig, zu wissen, was die Mitarbeiter im Unternehmen bewegt, welche Probleme sie sehen und welche Lösungen sie erarbeiten", meint Klaus Bailer. "Mit diesen Informationen ist es möglich, uns kontinuierlich weiterzuentwickeln und damit wettbewerbsfähig zu bleiben."