Werden Verbesserungs- und Organisationsentwicklungsprozesse durch Mitarbeiterbefragungen flankiert, kann der Einstieg in den Prozess erleichtert und die Akzeptanz der Veränderungen erhöht werden. Die Auseinandersetzung mit den Fragen und den Ergebnissen bewirkt, dass sich jeder befragte Mitarbeiter mit den Themen beschäftigt und über ihre Bewertung nachgedacht hat. Im weiteren Verlauf wird partnerschaftlich an den Themen gearbeitet und konkrete Veränderungsmaßnahmen werden abgeleitet.

Mitarbeiter, deren Meinung ernst genommen wird, spielen für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit eine zentrale Rolle. Denn sie erfahren tagtäglich die Schwachstellen in ihrem Arbeitsumfeld, der Technik und der Organisation. Bei entsprechender Vorbereitung - d.h. wenn die Fragen zur Erhebung struktureller und organisatorischer Schwachstellen überlegt ausgewählt werden - hat sich in zahlreichen Mitarbeiterbefragungen gezeigt, dass derartige Schwachstellen klar identifiziert werden können. Im anschließenden Prozess müssen dann konsequenterweise Maßnahmen zur Behebung umgesetzt werden. Nur so werden die Probleme auch tatsächlich gelöst. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse können durch Mitarbeiterbefragung sehr gut flankiert werden.

Gelingen wird eine Mitarbeiterbefragung dann, wenn alle Projektphasen ernsthaft und kooperativ abgearbeitet werden. Das bedeutet: Einer gründlichen Planung folgt eine transparente Information und anschließende Befragung. Leider erkenne ich bei Mitarbeiterbefragungen immer wieder, dass die anschließende Ergebnisdarstellung und Umsetzungsphase äußerst dürftig ausfallen. Erst werden die Daten sehr professionell erhoben und in Hochglanzberichten präsentiert, nur selten werden dann aber wirklich nachhaltige Follow-up-Workshops durchgeführt und die Aktionen einem Monitoring und Controlling unterzogen.

Weitere Erfolgsfaktoren: Die Ziele der Mitarbeiterbefragung müssen klar definiert (Was will das Unternehmen?) und befragt werden (keine universellen Standardfragebogen, sondern maßgeschneiderte, zielorientierte Befragungen). Unerlässlich sind darüber hinaus ein konsequentes Projektmanagement und die strikte Anonymität der Daten. Eine konstruktive sozialpartnerschaftliche Zusammenarbeit mindert Widerstände gegen die Befragung und den anschließenden Umsetzungsprozess.

Zum vollständigen Interview "Mitarbeiterbefragungen aus arbeitgeberorientierter Sicht"

Jede Art von Veränderung bringt erst einmal Widerstände mit sich. Zwei entscheidende Punkte sind deshalb bei der Initiierung eines Veränderungsprozesses im Unternehmen zu beachten: Die Mitarbeiter müssen genau über den Veränderungsprozess informiert (Kommunikation der Befragungsergebnisse) werden. Sie wollen wissen, was konkret verändert werden soll, welches Ziel verfolgt wird, wer an dem Prozess beteiligt ist und wie lange das Ganze dauern wird. Zum anderen ist es sinnvoll, möglichst viele Mitarbeiter an dem Veränderungsprozess zu beteiligen. Denn so werden Betroffene zu Beteiligten. Häufig hilft es auch, anhand von Best Practise-Beispielen die mögilchen Erfolge aufzuzeigen.

Das ist ein sehr gutes Argument, wenn sich nur wenige Mitarbeiter an Veränderungsmaßnahmen beteiligen wollen. Es kann hilfreich sein, dann darauf hinzuweisen, dass es ja die Mitarbeiter selbst waren, die durch die Mitarbeiterbefragung Missstände aufgedeckt haben.

Nach der Mitarbeiterbefragung Veränderungen auf den Weg bringen

Eine Mitarbeiterbefragung sollte immer Auftakt eines Veränderungsprozesses bilden. Denn basierend auf den Ergebnissen können Maßnahmen zielgerichtet im Unternehmen umgesetzt werden.

Britta Grebe-Bruns, Mitglied der Geschäftsführung des geva-instituts, zu Gast bei JobTV24.

Im Bereich Follow-up nach der Mitarbeiterbefragung finden Sie auch:

Maßnahmen entwickeln

Entlang der Ergebnisinterpretation Verbesserungsmaßnahmen entwickeln.

Führungskräfte begleiten

Führungskräfte sind der Motor eines Veränderungsprozesses.

Monitoring des Veränderungsprozesses

Durch aktives Fortschrittsmonitoring verhindern, dass Maßnahmen versanden.