Mit Mitarbeiterbefragungen Unternehmensentwicklung betreiben
Interview mit Siegfried Fröller, Deutsche Leasing AG
Warum hat sich die Deutsche Leasing entschlossen, regelmäßige Mitarbeiterbefragungen durchzuführen?
Das Geschäft der Deutschen Leasing wächst im Inland wie auch international beständig. Das bedeutet, dass sich die internen Organisationsstrukturen mitentwickeln müssen. Demzufolge befinden wir uns in einer permanenten und anspruchsvollen Veränderungssituation. Viele unserer Mitarbeiter sind beispielsweise in Projekte eingebunden, die der Deutschen Leasing eine zukunftsorientierte Basis verschaffen sollen. Zum anderen zieht das Wachstum unseres beratungsintensiven Geschäftes auch einen steigenden Personalbedarf nach sich. Das Know-How der arrivierten Mitarbeiter optimal zu nutzen und gleichzeitig die verschiedensten Sichtweisen und Einstellungen zu integrieren ist im Rahmen der Unternehmensentwicklung eine ständige große Herausforderung. In Anbetracht dessen ist es für uns einfach wichtig, ein genaueres Bild zu erhalten, wie die Mitarbeiter die Deutsche Leasing als Arbeitgeber sehen. Gleichzeitig bitten wir sie um ihre Einschätzungen zu verschiedenen aktuellen internen Themen.
Wie ist die Mitarbeiterbefragung insgesamt gelaufen? Gab es im Vorfeld Hindernisse aus dem Weg zu räumen?
Die Befragung ist insgesamt sehr gut gelaufen. Für die Deutsche Leasing war es 2004 die erste Mitarbeiterbefragung seit sieben Jahren. Daher haben wir bei Vorstand und Betriebsrat zunächst etwas Überzeugungsarbeit leisten müssen.
Nach den guten Erfahrungen in 2004 haben wir uns zu einer zweijährlichen Durchführung entschlossen und das geva-institut auch mit der Folgebefragung 2006 beauftragt. Inzwischen haben wir die Mitarbeiterbefragung sogar auf unsere europäischen Tochtergesellschaften ausgeweitet.
Welche Fragestellungen waren in den Mitarbeiterbefragungen von besonderem Interesse?
Wir erwarten von unseren Mitarbeitern eine sehr hohe Kundenorientierung. Sie sollen die Kundenbedürfnisse erkennen und Dienstleistungen, Produkte und Prozesse danach ausrichten. Daher wollten wir z. B. wissen, wie die Mitarbeiter ihre Kunden- und Serviceorientierung einschätzen oder wie diverse Fragen zur Arbeitsorganisation und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit gesehen werden.
Viele Fragen bezogen sich auch auf klassische Themen des strategischen Personalmanagements wie Arbeitszufriedenheit, Fluktuationstendenzen und die generelle Leistungsbereitschaft. Neben den Eindrücken, die man durch eine Befragung gewinnen kann, wollten wir außerdem handfeste Daten bekommen, um zentrale und dezentrale Verbesserungsmaßnahmen in einzelnen Bereichen zu initiieren.
Wie sind die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen insgesamt einzuschätzen? Gab es besondere "Überraschungen", insbesondere wenn Sie die Ergebnisse von 2004 und 2006 einander gegenüberstellen?
Ein tolles Highlight ist, dass die Beteiligung von 70 % in 2004 auf knapp 80 % in 2006 gestiegen ist. Die Mitarbeiterbefragung hat sich in der Deutschen Leasing somit etabliert. Unsere Mitarbeiter identifizieren sich nach wie vor mit dem Unternehmen und ihrer Arbeit. Die hohe Motivation und Bindung beschert uns unter anderem ein starkes Engagement und eine überschaubare Fluktuation.
Zudem konnten wir positive Entwicklungen z. B. zu Themen der Kundenorientierung wahrnehmen, andererseits ergab sich in diesem Jahr ein Handlungsbedarf in der Mitarbeiterweiterbildung. Ein weiterer Punkt ist, dass wir zu den wenigen offenen Fragen in der Befragung sehr viele Anmerkungen erhalten haben. Einige Antworten waren sehr kritisch, aber dennoch immer konstruktiv. Auch das hat uns gezeigt, dass unsere Mitarbeiter engagiert dabei sind.
Wesentliche Weiterentwicklungen in 2006 waren die Integration eines Führungskräfte-Feedbacks und die Bereitstellung team- bzw. bereichsbezogener Ergebnisauswertungen.
