Mitarbeiterbefragungen aus arbeitgeberorientierter Sicht - Fortsetzung
Wie sieht Ihrer Meinung nach ein gelungenes Gesamtkonzept für eine Mitarbeiterbefragung aus? Was sind die Erfolgsfaktoren?
Gelingen wird eine Mitarbeiterbefragung dann, wenn alle Projektphasen ernsthaft und kooperativ abgearbeitet werden. Das bedeutet: Einer gründlichen Planung folgt eine transparente Information und anschließende Befragung. Leider erkenne ich bei Mitarbeiterbefragungen immer wieder, dass die anschließende Ergebnisdarstellung und Umsetzungsphase äußerst dürftig ausfallen. Erst werden die Daten sehr professionell erhoben und in Hochglanzberichten präsentiert, nur selten werden dann aber wirklich nachhaltige Follow-up-Workshops durchgeführt und die Aktionen einem Monitoring und Controlling unterzogen.
Weitere Erfolgsfaktoren, auf die unbedingt Wert gelegt werden muss: Die Ziele der Mitarbeiterbefragung müssen klar definiert (Was will das Unternehmen?) und befragt werden (keine universellen Standardfragebogen, sondern maßgeschneiderte, zielorientierte Befragungen). Unerlässlich sind darüber hinaus ein konsequentes Projektmanagement (Einhaltung der Termine, des Budgets usw.) und die strikte Anonymität der Daten. Eine konstruktive sozialpartnerschaftliche Zusammenarbeit mindert Widerstände gegen die Befragung und den anschließenden Umsetzungsprozess.
Wie sollte es weitergehen, wenn die Ergebnisse auf dem Tisch liegen? Wie kann eine konsequente Umsetzung der Befragungsergebnisse im Unternehmen sichergestellt werden?
Mit den Befragungsergebnissen alleine werden selten nachhaltige Veränderungen erwirkt. Aus meiner Sicht bilden das Feedback der Ergebnisse und der sogenannte Follow-up-Prozess zur Definition und Umsetzung von Maßnahmen den primären Kern einer Mitarbeiterbefragung.
Nach sorgfältiger Analyse der Befragung sollte - nach nicht zu langer Verzögerung, sonst schwindet das Vertrauen gegenüber dem Management - eine geeignete Ergebnisrückmeldung an die Mitarbeiter erfolgen. Bewährt haben sich hierzu Gruppen-, Team- oder Abteilungsgespräche, in denen die jeweilige Führungskraft oder auch der externe Berater das Ergebnis (wenn möglich aus dem jeweiligen Bereich) rückspiegelt und den Mitarbeitern die weitere Vorgehensweise im Follow-up-Prozess erläutert.
Danach - im eigentlichen Follow-up-Prozess - werden die Ergebnisse in Mitarbeiter-Workshops als Grundlage für die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen diskutiert. Dabei sollte der Blick immer in die Zukunft gerichtet sein, damit keine Klagerunden über derzeitige Situationen entstehen. Konkret festzulegen sind die Ziele, entsprechende Aktionspläne sowie ein stringentes Maßnahmencontrolling, das auch einzuhalten ist. Dies erfordert im Folgeprozess die Übernahme der Führungsrolle durch die Führungskraft.
Wenn die Mitarbeiterbefragung ein wesentliches Diagnoseinstrument und gleichzeitig auch ein Evaluierungsinstrument in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist, wo würden Sie das Projekt hierarchisch und funktional anbinden?
Hierzu kann ich keine Pauschalantwort geben. Je nach Unternehmensgröße, Projektumfang, Befragungsziele und -kontext, Zugriff auf externe Beratungsleistungen variiert dies. Ich kenne Unternehmen, in denen die Mitarbeiterbefragungsprojekte organisatorisch an Stabstellen des obersten Managements angekoppelt sind, andere wiederum werden von der Abteilung Human Ressources vorangetrieben. Aus meiner Sicht ist vielmehr entscheidend, dass erstens die Unternehmensleitung dem Projekt aktiv zustimmt, Ziele definiert und ein klares Commitment an die Belegschaft gibt. Zweitens müssen nachhaltige und kontinuierliche Umsetzungsaktionen eingeleitet und verfolgt werden.
