Die richtigen Reaktionen auslösen

Die FIDUCIA IT AG führt regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durch. Dabei stellt sie sicher, dass die Ergebnisse auch tatsächlich umgesetzt werden.

Eine Mitarbeiterbefragung weckt große Erwartungen - doch für die Umsetzung fehlt oft der Hebel. Dass man tatsächlich messbare Verbesserungen erzielen kann, zeigt die FIDUCIA IT AG: Von 1999 bis 2005 verdoppelte sich zum Beispiel der Anteil der Mitarbeiter, die ihre Arbeitsabläufe gut organisiert fanden, 2008 wuchs er um weitere zehn Prozent. Von 1999 bis 2008 stieg der Anteil der Mitarbeiter, die sich mit den Unternehmenszielen identifizieren, um gut ein Sechstel. Klare Steigerungen gab es auch bei Entwicklungsmöglichkeiten, Information und Entscheidungsprozessen. "Die Veränderungen durch unsere Mitarbeiterbefragungen waren über die Jahre messbar und auch im Unternehmen erlebbar", so Hans-Peter Straberger, Mitglied des Vorstands und zuständig für das Ressort Personal des Karlsruher IT-Unternehmens.
 
Davon profitieren auch die Kunden. Ein Beispiel: Das Support-Team der Abteilung Data Warehouse löst schwierige Kundenanfragen jetzt schneller und gibt weniger Probleme an interne Experten weiter. Wie hat man das erreicht? "Nach der Mitarbeiterbefragung 2005 setzten wir Qualitätszirkel für wichtige Themen auf", erklärt Robert Bung, Leiter der Abteilung. "Zum Beispiel kannten wir die Ansprechpartner im eigenen Haus nicht gut genug. So luden wir Produktmanager und Entwickler zum Informationsaustausch ein und lernten dabei so viel, dass wir jetzt bis zu 70 Prozent aller Anfragen unserer Kunden sofort am Telefon lösen." Im Alltagsgeschäft bleibt oft nicht genug Zeit für solche grundsätzlichen Weichenstellungen. "Eine Mitarbeiterbefragung bietet die Chance, wichtige Themen zu erkennen und konsequent zu verfolgen", so Bung.

Erste Voraussetzung: Die Mitarbeiterbefragung wird vom Vorstand aktiv unterstützt. "Wir betrachten unsere Mitarbeiter als kompetente Partner", betont Straberger. "Sie kennen unsere Arbeit und unsere Kunden. Ihre guten Ideen wollen wir aufgreifen, um unser Unternehmen strategisch weiterzuentwickeln." Das zweite Erfolgsrezept: Die FIDUCIA arbeitet von Anfang an mit einem kompetenten Partner zusammen. "Wir haben uns für das geva-institut als erfahrenen Berater bei unserer Mitarbeiterbefragung und Begleiter der nachfolgenden Veränderungsprozessen entschieden", erklärt Straberger. Die Spezialisten aus München unterstützen den Bereich Personal- und Sozialwesen seit 1998 bei der Konzeption und Durchführung des gesamten Projekts "Mitarbeiterbefragung", vor allem aber bei der differenzierten Analyse der Daten, der Interpretation der Ergebnisse und ihrer nachhaltigen Umsetzung.

"Eine Mitarbeiterbefragung ist die Diagnostik von Stärken und Handlungsfeldern im Unternehmen", erklärt Britta Grebe-Bruns, Geschäftsführerin im geva-institut. "Die Ergebnisberichte müssen Problemkonstellationen, Zusammenhänge und Ursachen aufzeigen, damit man wirksame, adressatengerechte Maßnahmen ableiten kann. Um diese Bezüge zu erkennen, braucht man natürlich ein differenziertes Diagnose-Instrument, mit 15-Punkte-Kurzumfragen ist das nicht zu machen." Dass die gründliche Vorbereitung lohnt, zeigt die Ergebnispräsentation: Hier liefern die geva-Berater nicht nur die Auswertung für das Gesamtunternehmen und die einzelnen Organisationseinheiten, sondern analysieren Stärken und Schwächen, zeigen Zusammenhänge auf, liefern eine externe Benchmark und messen Entwicklungen seit früheren Mitarbeiterbefragungen. Nach der Projektgruppe Mitarbeiterbefragung und dem Vorstand geht die Kommunikation innerhalb eines Monats über alle Führungskräfte sowie den Betriebsrat bis in die Abteilungen.

Die Umsetzung verläuft ebenfalls zügig: Aus den Ergebnissen und Gesprächen definierte die FIDUCIA 2005 gemeinsam mit den geva-Beratern fünf zentrale Handlungsfelder, die umgehend angegangen wurden. Einige Beispiele: Die interne Kommunikation wurde durch die Monatsinfo-Vorstand und das Video-Podcast-Format "Vorstand direkt" ergänzt. Das Thema Konflikt-Management wurde in die Führungskräfte-Entwicklung integriert; für jede Führungskraft gab es Positions-Bestimmungsgespräche und einen persönlichen Maßnahmenplan. In nur einem halben Jahr waren alle Ergebnisse kommuniziert, bewertet und Maßnahmen aufgesetzt.

Das Erfolgsrezept ist auch hier die stringente Planung, Steuerung und Nachverfolgung. Fünf Projektgruppen aus Führungskräften und Mitarbeitern bearbeiten die Handlungsfelder. Die operative Steuerung übernimmt das geva-institut. "Wir haben die Umsetzungsprozesse in vielen Unternehmen begleitet und wissen, welcher Zeitplan funktioniert und welche Maßnahmen wirklich etwas bringen", erläutert Grebe-Bruns. Der Vorstand nimmt sich regelmäßig Zeit für Reportings, bringt seine Expertise ein und setzt Prioritäten. Die Mitarbeiterbefragung 2008 beweist die Wirksamkeit des Umsetzungsprozesses: So bestätigten zum Beispiel gut ein Fünftel mehr Mitarbeiter, dass sie alle wichtigen Informationen für ihre Arbeit bekämen. Ähnlich stark verbesserte sich die Zufriedenheit mit der Einbindung in Entscheidungsprozesse oder die Einschätzung der Entwicklungsmöglichkeiten bei der FIDUCIA.

In über 100 Einzelgesprächen gehen die Berater des geva-instituts mit den Führungskräften die Abteilungsergebnisse durch und definieren Verbesserungsziele und geeignete Maßnahmen. Neben der Verbesserung der Abteilungsarbeit sind diese Beratungsgespräche selbst zu einem wichtigen Instrument der Führungskräfte-Entwicklung geworden. "Die Ergebnisse 2005 zeigten mir, wie mich meine Mitarbeiter als Führungskraft wahrnehmen", so Stephan Weigel, Leiter der Abteilung Vertriebsmanagement und Analysesysteme; Produktmanagement bei der FIDUCIA. "Die geva-Berater haben mir geholfen, die Ergebnisse zu interpretieren und das weitere Vorgehen zu planen." Kurz nach dem Gespräch bot Weigel jedem Mitarbeiter ein ausführliches Feedback-Gespräch zur durchgeführten Mitarbeiterbefragung an. "Alle 17 haben diese Gelegenheit genutzt und mir weitere nachvollziehbare und konstruktive Hinweise gegeben." Als Ergebnis dieser Gespräche führte Weigel eine neue Struktur der Abteilungs-Meetings ein und machte es sich zur Gewohnheit, Informationen noch zeitnäher und regelmäßig an alle Teammitglieder weiterzugeben. Der Erfolg der abteilungsinternen Maßnahmen wurde durch die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2008 bestätigt. "Meine Beurteilung als Führungskraft hat sich deutlich verbessert", so Weigel.

Nach den Feedback-Gesprächen führt jede Führungskraft gemeinsam mit einem geva-Berater einen Abteilungs-Workshop durch. Das Ziel: eine oder zwei wesentliche Maßnahmen definieren, die an den Abteilungsergebnisse ansetzen und sich zeitnah umsetzen lassen. "Die Moderierung durch externe Experten hat uns sehr geholfen, unsere Ergebnisse in einen Zusammenhang einzuordnen und zielführende Schritte zu vereinbaren", betont Weigel. In vielen Abteilungen wurden Teamentwicklungsmaßnahmen durchgeführt, Spielregeln für die Kommunikation definiert, Weiterbildungsmaßnahmen erarbeitet und vieles mehr.

Wichtiger letzter Erfolgsfaktor: Die in den Mitarbeiterzirkeln erarbeiteten Maßnahmen wurden in eine Monitoring-Datenbank überführt. Hier lassen sich jederzeit Status, Umsetzungsschritte und Ergebnisse abrufen. Ergänzend erstellt die Personalentwicklung einen monatlichen Gesamtbericht, der standardmäßig im Rahmen des Führungskräftetreffens und jedes Quartal im Vorstand vorgestellt wird. "Da schauen wir auch im Vorstand genau hin", betont Personalvorstand Straberger, "denn das Thema 'Mitarbeiterbefragung' hat bei der FIDUCIA hohe Priorität."

Quelle: Der Artikel ist in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin entstanden und in der Ausgabe 01/09 erschienen.