Mit Mitarbeiterbefragungen Unternehmensentwicklung betreiben - Fortsetzung
Wie wurde die von Ihnen erwähnte Veränderungssituation von den Mitarbeitern bewertet?
Sowohl in 2004 und in 2006 haben wir gezielte Fragen zur Veränderungsbereitschaft- und -begleitung gestellt. Das Empfinden und Durchleben von Veränderungen ist bei den Mitarbeitern in einzelnen Bereichen sehr unterschiedlich. Die Erkenntnisse daraus geben den Führungskräften wiederum gezielte Anstöße für die weitere Team- bzw. Bereichsentwicklung. Die allgemeine Arbeitszufriedenheit ist aber alles in allem gut. Wir haben das geva-institut auch gebeten, uns Benchmark-Daten für einen Vergleich mit anderen Finanzdienstleistern zur Verfügung zu stellen. Erfreulich ist, dass wir im Vergleich gut positioniert sind.
Konnte durch die Mitarbeiterbefragung ein gezielter Veränderungsprozess angestoßen werden?
Entscheidungsprozesse, die interne Kommunikation oder auch innerorganisatorische Fragen und Weiterbildungsangebote wurden durch die Mitarbeiterbefragung eindeutig als die Themen identifiziert, bei denen wir mit zentralen Verbesserungsmaßnahmen ansetzen. Nachdem die Ergebnisse im Gesamtvorstand diskutiert wurden, haben wir sie zusätzlich für jedes Ressort nach spezifischen Ansatzpunkten analysiert. Die Ressortchefs sind dann mit ihrer ersten Berichtsebene in den Diskurs getreten und haben primäre Handlungsfelder festgelegt. Anschließend wurden zusammen mit den einzelnen Teams der verschiedenen Bereiche in Workshops konkrete Maßnahmen entwickelt.
Parallel dazu haben wir das geva-institut gebeten, einen internetbasierten Fortschrittsmonitor für uns zu entwickeln, mit dem Maßnahmen und Umsetzungsschritte gesteuert und gepflegt werden können. Zudem dient er der Erfolgskontrolle.
Und wie ist der Fortschrittsmonitor allgemein angenommen worden?
Einige Kollegen waren erst einmal skeptisch. Was die Anwendung betrifft, sind wir noch verbesserungs- und lernfähig. Aber das alles ist einfach ein Gewöhnungsprozess und mit jedem Mal werden die Kollegen sicherer.
Wie gestaltet sich derzeit der Veränderungsprozess, in welcher Phase befindet sich das Unternehmen?
Die erste Mitarbeiterbefragung ist nun über 2 ½ Jahre her und über 90 % der Vorhaben konnten erfolgreich abgeschlossen werden. Wir haben z. B. das Intranet optimiert, die Managementqualifizierung verbessert sowie unser "strukturiertes Mitarbeitergespräch" weiterentwickelt, um auf bilateraler Ebene zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Zielbewertungen, Stärken- und Schwächenanalysen vornehmen zu können. Hinzu kamen ganz verschiedene Prozessthemen, die sich aus den Schwerpunkthandlungsfeldern ergeben haben.
Die Menge der Maßnahmen war so abgestimmt, dass sie für die Organisation verkraftbar war. Denn nimmt man sich zu viel des Guten vor, besteht schnell die Gefahr, dass vieles auf der Strecke bleibt. Das, was bei uns umgesetzt wurde, ist ordentlich und gut gemacht worden. Das war uns wichtig.
In der Mitarbeiterbefragung 2006 haben wir gesehen, dass viele Maßnahmen zur Verbesserung der Situation geführt haben. Zudem wurden die Ergebnisse durch die Integration des Führungskräfte-Feedbacks in etlichen Bereichen noch intensiver diskutiert. Das stärkt in der Regel die Vertrauensbasis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.
Wurde dieser Prozess auch kommunikativ begleitet?
Von Anfang an war klar, dass wir nur durch eine offene und intensive Kommunikation das Vertrauen in die Befragung und deren Folgeprozesse gewinnen können. Wir haben die Mitarbeiterbefragungen deshalb mit umfassenden Kommunikationsschritten begleitet. Die Führungskräfte wurden detailliert informiert und haben in ihren Verantwortungsbereichen kräftig geworben. Vor den Befragungen erhielten alle Mitarbeiter einen Info-Flyer. Zudem stellen wir permanent Informationen, z. B. einen detaillierten Ergebnisbericht, in unserem Intranet zur Verfügung. Zusätzlich haben wir Sonderbroschüren herausgegeben: Zum einen eine Ergebnisdarstellung unmittelbar nach der Befragung und vor kurzem eine zweite Publikation mit dem Titel "Ein Jahr danach". Im Ergebnis waren die Mitarbeiter positiv überrascht, was sich erfreulicherweise auch im Engagement bei der Maßnahmenentwicklung bemerkbar gemacht hat.
Was ist Ihr persönliches Fazit zum Thema Mitarbeiterbefragung bei der Deutschen Leasing?
Es ist meiner Ansicht nach entscheidend, dass man mit solch einem Vorhaben wirklich Nachhaltigkeit anstrebt und offen mit den Ergebnissen umgeht. Dadurch war es in diesem Jahr auch möglich, mit dem Betriebsrat zu vereinbaren, dass wir die Ergebnisse bereichs- bzw. teambezogen auswerten und zur Verfügung stellen dürfen.
Die Mitarbeiter haben gesehen, dass die Mitarbeiterbefragung 2004 keine Eintagsfliege geblieben ist. Sie haben uns vertraut und sich sogar noch stärker beteiligt. Für den Vorstand ist die Mitarbeiterzufriedenheit- und bindung eine wichtige Steuerungsgröße geworden. Den vom geva-institut berechneten Mitarbeiter-Commitment-Index haben wir deshalb in unsere Balanced Scorecard integriert.
Jeder im Unternehmen weiß, dass 2008 die nächste Mitarbeiterbefragung folgt und somit der Sichtweise der Mitarbeiter in der Deutschen Leasing nicht nur dauerhaft hohes Gewicht zukommt, sondern darauf aufbauend auch Verbesserungen umgesetzt werden. Das ist doch ein Asset, das wir gerne zeigen.
